La Importancia Del Liderazgo en Una Empresa by pszlina

Liderazgo Empresarial: capacidades esenciales de un líder con impacto

Las compañías líderes a nivel mundial consideran el desarrollo del liderazgo un desafío crítico e invierten en sus futuros líderes. Sin embargo, muchas de estas organizaciones abordan estas iniciativas desde un punto de vista tradicional: el “líder es un experto del negocio” y el “liderazgo se refiere a cómo tratar con la gente”.

Muy raramente los líderes identificados como tales tienen experiencia en la gestión de múltiples funciones, o son reconocidos por haber alcanzado grandes logros en la cuenta de resultados, ya que las habilidades necesarias para liderar el negocio son mucho más complejas que la perspicacia financiera o aquella relacionada con los productos, clientes y ventas.

Históricamente los líderes efectivos poseen y despliegan una gran variedad de “talentos” que inspiran a sus seguidores.

Liderazgo de Personas vs. Liderazgo Empresarial
Los mejores líderes dominan habilidades que pueden clasificarse en dos grupos: liderazgo sobre personas y liderazgo sobre el negocio.

Muy a menudo, tendemos a enfocarnos en las habilidades para el liderazgo de las personas (el “Cómo”) tales como la habilidad de inspirar y enganchar, la colaboración, la influencia, el manejo de las expectativas de las partes interesadas, el desarrollo del talento y el liderazgo del cambio y la adaptación.

El liderazgo empresarial (el “Qué”), la parte más estratégica del espectro de las capacidades, recibe la mínima atención. Entre las capacidades que se incluyen son  el pensamiento estratégico, la comprensión del mercado, la perspicacia financiera, el análisis basado en datos, la planificación y la evaluación de escenarios, la gestión diversificada de negocios y la toma de decisiones.

Los líderes que ejemplifican un dominio de las capacidades de liderazgo sobre el negocio están mejor preparados para entender y articular la estrategia de la empresa, y pueden tomar mejores decisiones de negocio. Ellos conocen las claves de “las tres tensiones”: rentabilidad vs crecimiento; largo plazo vs corto plazo; y la centralización vs la descentralización.

Poniendo en práctica las habilidades de liderazgo sobre el negocio

El uso de metodologías como las simulaciones empresariales, los mapas de aprendizaje y otras técnicas de aprendizaje experiencial, pueden acelerar la adquisición de conocimientos y la práctica de las habilidades de liderazgo sobre el negocio y proporcionar resultados significativos. Diversos estudios e investigaciones han demostrado que mediante la práctica el impacto en el aprendizaje se incrementa de ocho a diez veces más que con las técnicas tradicionales.

Finalmente, sumergiendo a los líderes en las iniciativas de aprendizaje experiencial creamos experiencias valiosas que favorecen la aplicación de lo aprendido cuando regresen a su puesto de trabajo. Como Tim Mooney y Robert Brinkerhoff explican en su libro, Courageous Training, los líderes deben entender cómo sus nuevas habilidades y capacidades se conectan a sus objetivos estratégicos. Los participantes deben abandonar el programa de aprendizaje experiencial, “armados” con un plan de acción y una clara comprensión de cómo estas nuevas capacidades se alinean con la estrategia de la empresa.

Perspectivas contemporáneas del liderazgo

Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y entusiasta en la consecución de un objetivo.

Tendencias de un liderazgo

Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas; históricamente han existido 5 edades del liderazgo:

·         Edad de liderazgo de conquista: la gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

·         Edad de liderazgo comercial: a comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo, la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle cómo levanta su nivel de vida.

·       Edad del liderazgo de organización: la gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”.   La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

·   Edad del liderazgo e innovación: los líderes del momento eran aquellos extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

·       Edad del liderazgo de la información: las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (década de los 20). Se ha hecho evidente que ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

Perspectivas contemporáneas del liderazgo en las organizaciones

Atribución y liderazgo

La teoría de la atribución aplicada al liderazgo, sostiene que cuando se observan ciertas conductas en un contexto relacionado con el liderazgo, es probable que otros atribuyan diversos niveles de capacidad o poder de liderazgo a la persona que las muestra.

Alternativas de liderazgo.

·         Sustitutos de liderazgo: son características individuales, de tareas u organizacionales que suelen superar la capacidad del líder para afectar la satisfacción y el desempeño de sus subordinados. La capacidad individual, la experiencia, la capacitación, el conocimiento, la motivación y la orientación profesional se encuentran entre las características que pueden sustituir al liderazgo.

·         Neutralizadores del liderazgo: son factores que restan efectividad a los intentos de un líder por participar en distintas conductas de liderazgo. Además de los factores de grupo, es probable que los elementos en el trabajo mismo limiten la capacidad de un líder para “marcar la diferencia”. Por último, los factores organizacionales también pueden neutralizar al menos algunas formas de comportamiento del líder.

Naturaleza cambiante del liderazgo

Entre los cambios recientes en el liderazgo que los gerentes deben reconocer se encuentran el rol cada vez más frecuente de los líderes como coaches, así como los patrones de género y transculturales del comportamiento del líder.

Líderes como coaches

El líder debe convertir en coach, en lugar de ser supervisor. Mientras que en alguna época se esperaba que los lideres controlaran las situaciones, dirigieran el trabajo, supervisaran a las personas, monitorearan el desempeño muy de cerca, tomara decisiones y estructuraran las actividades, en la actualidad, a muchos líderes se les pide que modifiquen su forma de dirigir a las personas para convertirse en coaches.  Desde el punto de vista organizacional, es necesaria la perspectiva de un coach para que el miembro ayude a seleccionar a los miembros de su equipo y otros empleados nuevos, establezca la dirección general, ayude a encontrar y desarrollar a su equipo y las habilidades de sus miembros, y ayude al quipo a obtener la información necesaria  y los recursos que necesita.

Género y liderazgo

Otro factor que transforma la naturaleza del liderazgo es el número cada vez mayor de mujeres que avanza a niveles más altos en las organizaciones. Algunas investigaciones sugieren que de hecho, existen diferencias fundamentales en el liderazgo practicado por mujeres y aquel que practican los hombres. La única diferencia que parece existir en algunos casos es que las mujeres tienden a ser ligeramente más democráticas al tomar decisiones, mientras que los hombres presentan una tendencia similar a ser algo más autócratas.

Las mujeres suelen tener habilidades interpersonales más fuertes y por lo tanto, pueden entender mejor cómo involucrar de manera efectiva a los demás en la toma de decisiones. Además,  las mujeres pueden enfrentar mayor resistencia estereotípica ante la posibilidad de que ocupen puestos muy altos y pueden trabajar de forma más activa para involucrar a otros en la toma de decisiones con el fin de ayudar a minimizar cualquier hostilidad o conflicto.

Liderazgo transcultural

En este contexto, la cultura se utiliza como un concepto amplio para abarcar tanto las diferencias internacionales como aquellas basadas en la diversidad dentro de la cultura. Los factores transculturales también desempeñan un rol que aumenta en importancia en las organización es conforme su fuerza de trabajo se vuelve cada vez más diversa.

Cuestiones emergentes de liderazgo

·         Liderazgo estratégico: relaciona de forma explícita el liderazgo con el rol de la alta gerencia. Es la capacidad de entender las complejidades tanto de la organización como de su entorno y de dirigir el cambio en la organización con el fin de lograr y mantener una alineación  superior entre la organización y su entorno. Para ser efectivo en este rol, un gerente requiere un entendimiento profundo y completo de la organización; su historia, cultura, fortalezas y debilidades. Asimismo, el líder estratégico debe reconocer de qué maneta la empresa está alineada en ese momento con su entorno, en cuáles aspectos se relación a con éste de forma efectiva y de manera deficiente.

·         Liderazgo ético: Ahora más que nunca, se manejan altos estándares de comportamiento ético como requisito indispensable para el liderazgo efectivo. Los altos directivos están obligados a observar altos estándares éticos en su comportamiento, mostrar un comportamiento ético en todo momento y procurar que todas las personas en su organización sigan los mismos estándares.

·         Liderazgo virtual: Surge como un concepto importante para las organizaciones, en el mundo actual, tanto los líderes como sus empleados pueden trabajar en lugares lejanos entre sí. Desde luego, la comunicación entre los líderes y sus subordinados seguirá ocurriendo, pero quizá se lleve a cabo sobre todo por teléfono y correo electrónico.

Designing effective management-development programs

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Several research studies have shown a positive relationship between leadership development and business results. Organizations with high-impact leadership-development programs are seven times more effective at delivering improved talent and business results than organizations lacking effective leadership development functions. Management development (MD) programs in particular are becoming a prevalent way for organizations to develop this expertise and talent.

Comprehensive management development

A management-development program is a comprehensive curriculum designed to develop the core competencies of managers and supervisors for leadership success. A MD program supports the development of employees over a period of time. Leadership and MD programs have helped companies of all sizes transition into high-performing organizations.

Training as a winning strategy

Effective management-development programs help organizations create more positive and engaging workplaces. Every organization with managers can benefit from MD programs. By maximizing the effectiveness of your leadership pool, your entire workforce can reap the benefits outlined in the list that follows.

Encourages Team Vision. The more aware leaders are about organizational and team dynamics, the better they are at creating and attaining a solid set of actionable, achievable goals.

Builds Employee Morale. Having strong managers and leaders within your organization will have an immediate impact on the workplace environment, resulting in higher productivity and increased employee retention.

Increases Productivity. Effective leaders are able to guide their teams, minimize obstacles, orchestrate resources to achieve work objectives, and obtain the best results from their employees.

Stimulates New Ideas. One of the main benefits of leadership training is the transfer of new ideas among participants, providing participants with new ideas and

strategies they can try in their own work groups.

Fosters Effective Communication. Leadership training provides employees of different backgrounds, ages, genders, and work styles the tools necessary to understand the communication styles of others and thus to more effectively communicate and manage a diverse workforce.

Teaches Self-Reflection and Personal Assessment.  Through leadership- development training, managers assess their own leadership styles and learn how to improve. This personal assessment enables managers to understand how their skills directly correlate with the success of other employees.

Best practices for designing md programs

Designing a management program will allow you to maximize your return on investment. What follows are some critical factors to consider in designing an effective program.

Align programs with organizational strategy. As leaders move up in their organizations, their skills must shift from people and project management to strategic business and operations management. Align leadership-development initiatives to the organization’s mission, strategy, and goals, so learning connects to real issues and work.

Define desired leadership competencies. A leadership program should identify the expected skills and competencies leaders need for organizational success. By identifying and agreeing on those leadership competencies most important to your business, you will have the foundation for leadership development, as well as succession planning, career development, and other talent-related processes.

Involve senior management. The commitment of senior executives means that the program will be highly regarded, aligned with corporate strategy, and focused on the right business issues.

Ensure the content is specific to the audience and relevant to their situations. The learning content provided is not only both engaging and relevant to the workplace, but is also appropriate for the knowledge and experience levels of the participants. Place participants at the center of the learning process by giving them responsibility for shaping the goals and actions that will serve as the focus of their learning.

Apply a comprehensive and ongoing approach. A key element of a sound MD program includes applied learning opportunities and detailed action planning that link to current work projects or practical challenges. Encourage participants to establish reflection as a business practice.

Use adult learning principles. Incorporating adult learning principles in your MD program is fundamental to developing a successful program that engages trainees and facilitates learning.

Sample Program

The Management Advantage is a developed comprehensive MD program; it is a suite of seven programs and series for participants whose responsibilities fall within the roles of individual contributor, team leader, supervisor, manager, and director. The curriculum includes five programs and two series. these courses offer a progression of learning options that provide prospective leaders the tools needed to grow at a pace that aligns with their company’s needs.

Md program implementation

The program should focus on helping participants learn the best ideas and practices about today’s most important leadership topics. Use the following principles to guide its design and delivery.

Include well-developed learning tools. Rich, detailed workbooks and toolkits allow participants to leave with materials that will continue to provide them guidance in their regular job duties.

Use the awareness-practice-application model to guide learning. All activity should be based on a learning model of awareness, practice, and application.

Incorporate learning activities that engage all learning styles. Offer diversity in learning activities so participants of all learning styles will benefit.

Make sure learning is transferable. To help accomplish this, your program should engage participants in role-plays, action plans, and case studies.

Include opportunities for self-evaluation. The most profound and meaningful learning for participants often comes from their own reflections based on personal experiences

Facilitate collaborative learning experiences. Your program will foster behaviors among managers that can help them play a more active role in driving workplace productivity with a strong emphasis on classroom interaction and collaborative learning among peers.

Use pre- and postassessments of manager skills. The results of a postassessment are used to compare with the preassessment, to help verify that behavior changes will actually result from the program.

Liderazgo

El liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Los líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades.

Componentes del liderazgo:

·         Poder

·         Conocimiento de los individuos

·         Capacidad para inspirar a los seguidores para que ejerzan todas sus capacidades

·         Estilo del líder y el ambiente que éste genere

El más importante principio del liderazgo es aquel en el que los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la compresión de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto más eficaces serán probablemente como líderes.

Líder carismático

Es aquel que poseen ciertas características como tener confianza en sí mismos, poseer convicciones firmes, articular una visión, emprender un cambio, comunicar expectativas elevadas, sentir la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, manifestar entusiasmo y emoción y mantener los pies sobre la tierra.

Líder autocrático

Es aquel que impone y espera cumplimento, es dogmático y seguro y conduce por medio de la capacidad denegar y otorgar premios y castigos.

Líder democrático o participativo

Consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alimenta su participación.

Líder liberal

Hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un  grado de independencia en sus operaciones.

Líderes transaccionales

Identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y atareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian el desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.

Líderes transformacionales

Articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional

Rejilla administrativa tiene 2 dimensiones:

·         La preocupación por las personas: cómo se interesan los administradores en su personal.

·         La preocupación por la producción: incluye las actitudes de un supervisor como la calidad de las decisiones sobre políticas, procesos y procedimientos, la calidad de los servicios de staff, la eficiencia laboral y el volumen de producción. Incluye el grado de compromiso personal, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza, etc.

El liderazgo como continuo

Es un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. En esta teoría se reconoce que la determinación de un estilo de liderazgo como adecuado depende del líder, los seguidores y la  situación.

La teoría del camino meta

Postula que la principal función del líder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos. 

La conducta del líder se clasifica en 4 grupos:

·         Liderazgo de apoyo: se mesta  interés por el bienestar del subordinado  y se crea un ambiente organizacional agradable

·         Liderazgo participativo: permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivación.

·         Liderazgo instrumental: ofrece a los subordinados orientación y aclara lo que se espera de ellos.

·         Liderazgo orientado a logros: implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejoras del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzara metas elevadas.

The Neuroscience of Talent Management

Today, neuroscience is providing powerful insights into cognitive and behavioral processes and is changing the way we think about thinking. There’s a new game in town, leaders who adopt the new science will quickly benefit from these new insights into what really drives employee motivation, satisfaction, and performance.

What is neuroscience?

The study of brain functioning encompasses everything from the brain’s basic unit, the single neuron, to the complex neural networks or maps that represent every concept, thought, and action we experience.

How will neuroscience affect talent management?

Neuroscience is new to talent management because the brain is at the center of everything we do, it offers a new way to understand how people approach work and respond to everyday workplace situations.

Neuroscience brings back the balance of cognition—understanding why people are doing what they are doing and whether it can be made more effective.

Our conscious mind

Thanks to the prefrontal cortex, we can comprehend abstract concepts and elements not present in our sensory environment, as well as think in three dimensions: past, present, and future. It also orchestrates and balances the functioning of most other parts of the brain. It is the only part of the brain that can inhibit other parts, such as our instincts and emotions

Our subconscious mind

Beneath the layers of the cortex are a combination of structures known as the limbic system known for their role in automating our daily functions—writing, storing, and retrieving the code of neural networks that allow us to complete so many tasks, mental and physical, with minimal conscious effort. The basal ganglia are a vast storehouse of repeatable thoughts and behaviors, integrating all our past experience with the events that present themselves each day.

In the amygdala reside the neural networks that associate how we feel about what we do, what we think, and who that involves.

Applying neuroscience to talent management

A core function of any leader is the attraction and development of talent. 

Our prefrontal cortex is critical to the conscious mental efforts necessary to execute new, complex, or challenging mental processing. Our limbic system provides the stored knowledge and behaviors associated with every conscious activity, putting it into the context of our prior experience and assisting with its interpretation. Our combined conscious and subconscious minds allow us to produce the thoughts and actions that make up our talent.

Threat versus reward

At a limbic level, our brain completes an instantaneous assessment of our circumstance and sends rudimentary signals to our prefrontal cortex: this is good or bad, a threat or reward opportunity. What follows are the thoughts and behaviors your brain has developed to deal with this situation.

Neuroscience is helping talent managers understand what drives talent throughout the employee life cycle.

Talent Acquisition

The recruitment of talent immediately confronts both candidate and recruiter with the threat versus reward dynamic. The limbic system will be on high alert for first impressions and quick signals that assist with a “gut feel” assessment of like or dislike, trust or distrust.

Recruitment policies are already introducing practices that support what neuroscience suggests about managing the threat state: use equitable, merit-based selection methods; recognize that assessment is a two-way process, with the candidate assessing the organization just as the recruiter assesses the candidate; and utilize modern technologies available to facilitate onboarding and engagement.

Talent Performance

Goal setting and planning are excellent ways to motivate performance and set achievement criteria.   Part of the reason performance management so often creates a negative experience is our strong sensitivity to social threats. This high sensitivity predisposes us to look first for the negative and to over-weight this compared with the positive.

The skill of holding constructive and empowering performance conversations is one that organizations still need to harness in their current and future leaders.

Talent Development

Designers of learning and development initiatives should work with the needs of the brain to refresh and optimize cognitive resources rather than deplete them.

The optimal arousal curve reminds us that too much or too little mental stimulation results in underperformance, whereas the right amount of stimulation allows us to be highly functioning, achieving our best.

Overstimulation induces a stress state, and a stress state shuts down prefrontal activity in favor of the survival instinct this invokes in the limbic system. In this state, we are unable to learn new information. Real learning takes time and reinforcement. Neural pathways require repetition to strengthen and for the basal ganglia to “automate” the function

Talent Succession

The management of the succession process can create a threatening environment, particularly if closed-door approaches are used. In this environment, little or no information is provided to potential successors, and decisions can be perceived to be unfair, personally biased, or preferential.

The future of talent management

Talented employees are in high demand and short supply. The more challenging our world becomes, the more this will be true. Leaders and talent managers should welcome and grasp this new information, for the insights and advantages it can create for the optimization of workplace performance and the unleashing of human potential.